Phát cổ phần ưu đãi cho nhân viên liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ?
Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với doanh nghiệp nước ngoài, ESOP được xem là giải pháp hiệu quả trong việc thu hút nhân tài của doanh nghiệp Việt.
Phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hiện rộng rãi trên thế giới. ESOP là công cụ hiệu quả nhằm thúc đẩy năng lực làm việc và gắn chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của công ty, thu hút và giữ chân nhân tài.
Vũ khí lợi hại để giành nhân tài
Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những nhân viên ưu tú được mua một lượng cổ phiếu cố định của công ty trong một khoảng thời gian nào đó với giá ưu đãi.
Giả sử cổ phiếu của công ty Globel Enterprise (GE) đang giao dịch ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hiện bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cấp cao mua 100 cổ phiếu của công ty với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.
Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời điểm đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.
ESOP sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của công ty hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của công ty và chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu dài.
Vì thế, ESOP là công cụ hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của công ty. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những công ty có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn công ty không có ESOP.
ESOP: Con dao hai lưỡi
Tại các nước phát triển, ESOP chủ yếu được áp dụng đối với các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam hiện nay, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các công ty nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.
Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Vì vậy, các công ty trên thế giới hiếm khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.
Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của công ty lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho doanh nghiệp trong tương lai.
Trong năm 2006, rất nhiều các doanh nghiệp lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không minh bạch do sự gian lận của các nhà quản lý doanh nghiệp. Do đó, phần lớn kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn đầu (trước khi ESOP bắt đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và giai đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế khuynh hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.
Tuy không dể thực hiện, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một công cụ thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả cho doanh nghiệp Việt trước sự tranh giành chất xám quyết liệt với doanh nghiệp nước ngoài hậu WTO.
Quantri.Vn
Tác động của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên
&Ldquo; Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.
1.Khái quát
Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là chủ yếu) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện nay. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và doanh nghiệp tư nhân.
Những nhà quản lý thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.
2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
2.1. Mô hình nghiên cứu
2.2. Giả thuyết nghiên cứu
H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên
H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
3.Kết quả kiểm định
Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các yếu tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.
4.Kết luận
Mặc dù nhiều Doanh nghiệp Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh; tuy nhiên, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực sự phản ánh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực sự” của các Lãnh đạo Doanh nghiệp. Hiện thực đó được thể hiện cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện Quản lý và Lãnh đạo.
- Năng lục động viên khuyến khích: động viên khuyến khích là một trong những nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.
- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những yêu cầu quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tập hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi vậy, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.
- Năng lực giao tiếp Lãnh đạo: Nếu như giao tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao tiếp lãnh đạo có lẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của tổ chức để thực hiện tốt nhất sứ mệnh của Doanh nghiệp.
- Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh
Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị đích thực, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài Doanh nghiệp, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trần Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. Trần Thị Thùy Trang - Giảng viên thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa
0 nhận xét:
Đăng nhận xét