Chính sách nhân sự công ty - COTECCONS GROUP
"Con người là chìa khóa của thành công" – Nguồn nhân lực trong bộ máy COTECCONS GROUP được xem là tài sản quý giá nhất. Do vậy chúng tôi luôn quan tâm xây dựng đội ngũ Cán bộ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp để đưa Công ty phát triển ngày càng vững mạnh.
Tất cả CBNV luôn được tạo điều kiện ở mức tốt nhất để có thể chứng tỏ được năng lực của bản thân, hệ thống quản lý các cấp của Công ty luôn đánh giá khách quan, đúng mức về sự đóng góp của mỗi thành viên. Từ đó, nhân viên COTECCONS luôn ý thức vị trí đóng góp của mình trong việc hình thành văn hóa công ty, không ngừng học tập, sáng tạo, cần cù và chính trực. Chính sách nhân sự luôn được cải tiến để CBNV Coteccons có được môi trường làm việc tốt nhất:
1. Môi trường làm việc:
Năng động, chuyên nghiệp và luôn hướng dẫn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội để thể hiện khả năng chuyên môn, quản lý, giao tiếp và hoàn thiện bản thân.
Cơ hội thăng tiến được giành cho tất cả mọi người, dựa vào tiêu chí duy nhất là: Năng lực làm việc và đạo đức đáp ứng công việc được giao.
Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề để bổ sung kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ CBNV.
Có chính sách thu hút nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trẻ, sinh viên mới ra trường có thành tích học tập giỏi, đạo đức tốt.
2. Chính sách lao động:
Công ty thực hiện chế độ làm việc 44 tiếng/tuần.
Chế độ nghỉ Lễ, Phép và nghỉ khác tuân thủ theo qui định của Bộ luật lao động.
CBNV COTECCONS đến nơi làm việc phải mặc đồng phục theo qui định.
Văn phòng làm việc luôn thoáng mát, sạch sẽ, trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để phục vụ cho công việc.
Công ty cũng trang bị đầy đủ đồ bảo hộ cho người lao động làm việc tại các công trường.
3. Tiền lương:
Hệ thống tiền lương xây dựng trên cơ sở công việc được giao và hiệu quả Công việc thực hiện.
Định Kỳ trong năm, Công ty sẽ xem xét thực hiện công việc của CBNV để làm cơ sở tăng lương thông qua việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp.
Ngoài tiền lương Công ty cũng có chính sách thưởng thỏa đáng nhằm động viên khuyến khích tinh thần làm việc cho CBNV. Thưởng Lễ, Tết và thưởng theo hiệu quả công việc.
4. Bảo hiểm xã hội:
Thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động theo qui định hiện hành. Các chế độ về thai sản, bảo hiểm tai nạn lao động, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật.
5. Phúc lợi khác:
CBNV đã ký HĐLĐ trên 01 năm được xem xét mua cổ phiếu (trong trường hợp công ty có phát hành thêm cổ phiếu) để trở thành cổ đông của Công ty.
Hỗ trợ mua máy Laptop cho Cán bộ kỹ sư làm việc tại công trường.
Khám sức khỏe định kỳ mỗi năm/lần.
Những CBNV công tác tại các công trình xa được Công ty cấp chi phí lưu trú, đi lại.
Tiền cơm trưa, điện thoại được Công ty thanh toán theo chi phí hợp lý.
Tiêu chuẩn mỗi năm CBNV được Công ty tổ chức đi nghỉ mát trong nước hoặc nước ngoài 01/ lần để tạo sự thư giãn và đoàn kết gắn bó giữa các bộ phận với nhau.
Công đoàn Công ty có nhiệm vụ chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho CBNV; tổ chức tặng quà cho CBNV nhân dịp sinh nhật, 8/3 và thăm viếng người lao động khi đau ốm, tai nạn, ma chay và thực hiện các công tác xã hội từ thiện.
Vào dịp cuối năm người thân trong gia đình của CBNV được mời đến cùng tham dự buổi tiệc họp mặt Tất niên, tạo sự thân thiết giữa Công ty và gia đình.
6. Kỷ luật trong Công ty:
CBNV được yêu cầu phải nghiêm túc thực hiện những qui định sau:
Nêu cao tinh thần trách nhiệm, tính đoàn kết nội bộ để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
Tuân thủ tuyệt đối sự phân công công việc và điều động của cấp trên.
Báo cáo đầy đủ và trung thực nhiệm vụ được giao. Khi gặp khó khăn trong công việc phải xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên để giải quyết kịp thời.
Cán bộ đặc trách công tác chuyên môn nghiệp vụ không được lợi dụng chức quyền để nhận hoa hồng, tiền bồi dưỡng từ khách hàng dưới bất cứ hình thức nào gây mất uy tín cho Công ty.
Không được dùng danh nghĩa của Công ty để làm việc cá nhân. Nghiêm cấm các hành vi gian dối trong lao động và trong tác nghiệp dẫn đến thiệt hại về tài sản và lợi ích của Công ty.
Nghiêm cấm mọi hình thức tiết lộ thông tin, tự ý mang tài liệu ra khỏi văn phòng làm việc hoặc cung cấp thông tin của Công ty ra bên ngoài khi chưa có sự đồng ý của cấp trên.
Giữ bí mật kinh doanh của Công ty.
Thu nhập của Cá nhân được căn cứ vào việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp và nhìn nhận của cấp trên, do vậy không được tiết lộ thu nhập của cá nhân.
Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân sự sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự .
Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới
Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
Kéo lên hay thả xuống?
Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:
Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.
Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.
Đối thoại với nhân viên
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
Cái tâm của nhà quản lý
Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Nguồn: Sưu tầm Internet
0 nhận xét:
Đăng nhận xét