Phân biệt giữa người làm thuê và cộng sự
Những người làm việc trong các tổ chức thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm thuê” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: nhân viên đó đã đóng góp những gì vào thành tựu chung, mối quan tâm của anh ta đối với hoạt động của công ty, anh ta có các ý tưởng nâng cao hiệu quả và năng suất lao động hay không…Chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nhiệt tình và những người dường như chỉ “làm lấy lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết phối hợp giữa lợi ích cá nhân với lợi ích của công ty, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến lợi ích của riêng mình.
Làm thế nào để phân biệt “người làm thuê” với “cộng sự”?
“Cộng sự” là những người:
- Luôn quan tâm đến hoạt động chung;
- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn thành mục tiêu đặt ra;
- Vì lợi ích của công ty;
- Có trách nhiệm đối với danh tiếng của công ty;
- Động não suy nghĩ để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất;
- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình lao động, sản xuất;
- Phối hợp có hiệu quả với các bộ phận của công ty.
Trong khi đó, “người làm thuê”:
- Không quan tâm đến điều gì khác ngoài phạm vi công việc được giao;
- Thực thi nhiệm vụ một cách hời hợt theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay lập tức bỏ dở công việc;
- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo hướng dẫn”, “Anh đã không nói chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công việc của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…
- Chỉ theo đuổi những lợi ích cá nhân;
- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những nhân tố bên ngoài (chẳng hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);
- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của công ty.
Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “lao động thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân viên không thể làm việc trong đội nhóm. Ngoài ra, cả “người làm thuê” và “cộng sự” đều cần thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi công ty. Dưới đây là một vài “chân dung” tiêu biểu:
Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia tích cực các lễ hội nói chung, chấp hành tốt nội quy công ty, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục tiêu dài hạn đặt ra. Điều ảnh hưởng tiêu cực đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên nhân dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công việc, nếu trong tập thể chỉ toàn âm mưu, điều đơm đặt và sự thù nghịch.
Trong một tập thể đoàn kết, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của công ty, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu sắc. Họ luôn sát cánh cùng công ty trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời hấp dẫn, họ có thể từ chối vì họ cảm thấy cần có trách nhiệm với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công việc của mình.
Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự tôn, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo quan điểm của học thuyết D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong giai đoạn “trưởng thành” của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chủ yếu để trở thành một lãnh đạo thông minh và kinh nghiệm.
Những điều quan trọng đối với dạng người này là công danh, mở mang nghiệp vụ, uy tín trong công việc, danh tiếng của công ty, quan hệ công việc với lãnh đạo chuyên trách, tổ chức lao động có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, mức độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.
Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và tháo vát, hiếm khi bỏ lỡ cơ hội hoàn thành một công việc hay một đề nghị nào đó có tính chất mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hiện các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm lớn nhất của một người đổi mới. Khi mô tả về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi ứng dụng chúng.
Điều chủ yếu của loại người này là mong muốn được thể hiện mình, thực hiện những khả năng tiềm ẩn của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình trách nhiệm tìm kiếm cách giải quyết các vấn đề.
“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi công ty có nhu cầu hiện đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do nhất định và không hạn chế năng lực của anh ta.
Người tìm kiếm/ khai thác: Đó là điểm đặc trưng của một lao động làm thuê. Họ có mối quan tâm rất lớn đến vấn đề tài chính. Nguyên nhân là do họ gặp phải những thay đổi trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mà cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều không thể tránh khỏi. Nếu công ty có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan trọng đối với công ty có thể trở thành những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/khai thác”.
Trong số những người “tìm kiếm/ khai thác” có những người được coi là “những người chăm sóc gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự cân bằng hợp lý giữa những yếu tố cấu thành nên công việc và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại lao động này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những lao động này.
Người liên tục thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời gian ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên nhân thay đổi công việc rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là nguyên nhân xấu:
- Do công ty cũ không có hệ thống khuyến khích động viên hợp lý.
- Họ tìm kiếm cơ hội nâng cao tay nghề, tuy nhiên những người “liên tục thay đổi chỗ làm việc” không có khả năng áp dụng những kiến thức có được một cách sáng tạo.
- Không muốn làm một công việc cổ điển - điều này thúc đẩy họ lao tới một công việc thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.
- Những vấn đề cá nhân: xung đột, bản tính khó chan hòa, là người thiếu trách nhiệm… Trong các tình huống căng thẳng, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng nhân sự những cử chỉ không tự nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn thôi việc định kỳ…).
- Không có sức mạnh ý chí.
Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với công ty. Theo quy tắc, đó là một lãnh đạo tốt: thông minh, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công việc của công ty như là công việc của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục tiêu đặt ra, và họ biết khai thác mọi tiềm năng của mình. Tuy nhiên mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đấu tranh thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền hành của mình.
Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công việc, có khả năng ảnh hưởng tích cực đến tiến triển của tình hình, mức độ trách nhiệm cao. Trong một số tình huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có kiến thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công việc của mình hay không, mà lại thiếu những năng lực cần thiết. “Chìa khóa” dành cho những người lao động với tư cách của một “người sở hữu” là triển vọng trở thành người chủ kinh doanh.
Người đồng hành: Trở thành một “người đồng hành” là một giải pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì không thể tìm được một công ty hay một công việc vừa ý nên đã chấp nhận một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công việc tạm thời. Tâm trạng “sẵn sàng ra đii” ảnh hưởng rất lớn đến sự trung thành của nhân viên đối với công ty. Với tâm trạng như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không do dự gì ngay khi nhận được một đề nghị hấp dẫn.
Bạn có thể phân loại một cách tương đối chính xác nhân viên của mình ngay từ giai đoạn tuyển dụng thông qua một số câu hỏi như:
- Điều gì trong công việc làm anh hứng thú?
- Anh thích nhất điều gì?
- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?
- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của công ty như lợi ích của chính mình?
- Anh quan tâm đến vấn đề gì khi xem xét một đề nghị làm việc?
- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?
- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở công ty chúng tôi?
- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?
Bạn đừng quên rằng hiệu suất làm việc của “cộng tác viên” thường cao hơn hiệu suất làm việc của “lao động thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa yêu cầu và năng lực đáp ứng yêu cầu đó. Nếu xem xét việc tuyển dụng giống như một sự hợp tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hiện được tối đa các yêu cầu và mục đích của mình. Có thể đánh giá khả năng hợp tác này sớm hơn khi biết người lao động có thể và muốn gì, cũng như biết công ty có thể và muốn làm gì. Sự quan tâm đến những nhu cầu thiết yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong công ty của bạn, số “người làm thuê” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?
Quantri.Vn
NHÂN LỰC NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”
Theo Tổng cục Du lịch, mỗi năm toàn ngành cần thêm gần 40.000 lao động, nhưng lượng sinh viên chuyên ngành ra trường chỉ khoảng 15.000 người; trong đó chỉ hơn 12% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. Sang năm 2015, khi cộng đồng chung ASEAN chính thức hình thành, sự luân chuyển nhân lực trong khối càng đặt ra nhiều thách thức cho nhân lực ngành du lịch khi chúng ta vẫn thiếu về lượng và yếu về chất.
Cơ hội việc làm lớn
Dù còn những tồn tại cần khắc phục để hạn chế tình trạng “một đi không trở lại” của du khách, nhưng trên thực tế Việt Nam đang là một trong những điểm đến hấp dẫn ở khu vực Châu Á. Với lợi thế không thể phủ nhận về số lượng danh lam thắng cảnh, trong đó nhiều điểm đến nổi tiếng khắp thế giới, ngành du lịch hứa hẹn tạo cơ hội việc làm cho hàng triệu người trong những năm tới. Vì tình trạng “khát” nhân lực ngành du lịch là có thực, nên ở nhiều cơ quan, doanh nghiệp, người ta chấp nhận tuyển dụng cả những nhân sự chưa thực sự đáp ứng yêu cầu để đào tạo, bồi dưỡng thêm.
Theo khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM, toàn ngành du lịch hiện có khoảng 500.000 lao động trực tiếp và gần 1 triệu lao động gián tiếp. Đến năm 2015, con số tương ứng sẽ là 650.000 và 2 triệu. Bà Đoàn Thị Thanh Trà, Giám đốc tiếp thị Marketing (Saigontourist) cho biết, hiện nay số lượng hướng dẫn viên cho những mùa cao điểm mà doanh nghiệp này cần là hơn 300 người, trong khi số nhân lực hiện có chỉ chưa đến 200 người. Để đảm bảo công việc, Saigontourist phải sử dụng đội ngũ cộng tác viên là sinh viên các trường, khoa du lịch hoặc sinh viên ngoại ngữ của các trường đại học, cao đẳng.
Gánh nặng với các trung tâm đào tạo
Tính riêng tại TP.HCM, dự báo trong năm 2014 nhu cầu nhân lực ngành du lịch sẽ tăng 50% so với 2013, trong đó nhóm ngành điều hành quản lý du lịch tăng 30%. Con số này dự báo sẽ có tăng mạnh khi thỏa thuận ASEAN về tự do luân chuyển nguồn nhân lực giữa các nước trong khu vực được triển khai.
Ông Nguyễn Văn Mỹ - Giám đốc Công ty Du lịch Lửa Việt (TPHCM) cho rằng những khi quá thiếu nhân lực ngành du lịch, các doanh nghiệp thường sử dụng đội ngũ cộng tác viên. Thế nhưng, rõ ràng đây chỉ là giải pháp tình thế, việc phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong dài hạn cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà trường - doanh nghiệp; bám sát cung - cầu lao động. Các nhà trường, trung tâm đào tạo phải xác định đào tạo gắn với nhu cầu của doanh nghiệp chứ không “bán cái mà mình có”. Để hạn chế tình trạng phải dạy lại, đào tạo lại, các nhà trường và cơ sở đào tạo nên tăng cường cơ hội trải nghiệm thực tế công việc cho sinh viên ngay khi các em còn ngồi trên ghế nhà trường. Ngoài kiến thức chuyên môn, nhà trường còn trọng trách tăng cường bồi dưỡng kỹ năng mềm - những kỹ năng vô cùng cần thiết cho nhân lực ngành du lịch. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bức thiết khi mà hiện nay mặt bằng chung về trình độ ngoại ngữ của nhân lực ngành du lịch vô cùng hạn chế. Khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM cho thấy khoảng 30-45% hướng dẫn viên du lịch, điều hành tua, 70-80% nhân viên lễ tân nhà hàng, khách sạn tại TPHCM không đạt chuẩn ngoại ngữ.
Để nâng cao chất lượng phục vụ nhất là đối với các du khách quốc tế, ngành du lịch cần đưa ra các tiêu chí chuẩn trong lực lượng HDV. Theo đó, cần phân định trình độ, tiêu chuẩn bằng cấp giữa HDV du lịch quốc tế và HDV du lịch nội địa. Đây cũng chính là cơ sở để các cơ sở đào tạo đưa ra giáo trình, chương trình đào tạo cho phù hợp với từng loại hình cụ thể.
Laodong.Com.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét